敏捷背后是勇敢实践的心！他们在五湖四海，也在你身边，他们正在实践敏捷。
全世界只有不到 1% 的人会朝着自己的梦想行动。
随着越来越多的企业开始关注敏捷转型，我想要和大家一起分享在过去10到20年以来我们公司为企业提供敏捷转型时学到的东西。
过去的实战让我们看到对于“敏捷转型”这个词，其实是包含两层意思：一个就是从敏捷这个词语的本身出发，这是目前为止最普遍的做法：过多
地解释敏捷而不是关注转型，他们的实践主要聚焦在敏捷本身的细节上，这类的转型大多最后以苦苦挣扎现存或是以失败告终。
反而，那些实行敏捷转型的组织，当他们更多地强调“转型”时则会好一点。他们当然也认为敏捷很重要，但他们本身更强调的是转型的成败。
所以今天的内容我们会主要集中在转型上，我们不会解释那些过多的细节：比如最好的单元测试工具是什么，怎样做持续集成，怎样才能开好站
会，怎么扮演好PO的角色，我们也不会谈论高一点Level的内容，比如怎么使用Scrum或者怎么使用Kanban ,又或者是怎么实现规模化敏捷等等类
似的。
我们要谈论的是转型，即组织级的变革。不论你的脑海中或者是组织中执行的是Scurm，Kanban，又或者是规模化敏捷比如：SAFe，LeSS，DoD，SoS，Nexus，我们接下来谈到的问题这些转型中都会遇到。
我们发现有两个转型模型运用在敏捷转型中是尤其有用的，一个模型是变革模型，还有一个是采纳模型。
首先我们看看变革模型，这里主要介绍的是Mary Lippitt 和Tim Knoster推出的模型，又被称作 The Knoster model，这个变革模型看起来大概就
是下面的样子：
The Knoster model认为变革想要取得成功，必须要具备这些要素：愿景，共识，技能，资源，激励和行动计划。
有意思的是，当我们在转型取得成就时发现，重要的不是这些细节，而是说如果没有以上的要素，我们的转型过程会发生什么：
如果没有愿景的话，我们没有变革，只有混乱；
如果没有共识的话，我们没有变革，只有破坏。
如果没有技能的话，我们没有变革，只有焦虑;
如果没有资源的话，我们没有变革，只有挫折；
如果没有激励的话，我们没有变革，只有抵制。
如果没有行动计划的话，我们没有变革，只有一台机械化的跑步机。
The Knoster model是一个通用的模型，可以用在很多的变革里，它可以运用在非技术行业，非软件行业。
那我们一起来看看这个变革模型是如何应用在敏捷转型里的：
愿景
首先从第一个-愿景开始，The Knoster model说如果缺少愿景的话，将会产生混乱。
在敏捷转型的过程中，当管理层和团队是有着不同的愿景时，有时候他们的愿景是相互冲突的，因为商业和技术两者有时候想要的东西是刚好相反的。
还有些情况下，单独的管理者本人和技术团队成员或者是坐在一起的两个人对自己也有着不同的愿景。
他们对于敏捷是什么，敏捷能够带领他们自身去到哪里，都有着不同的思考，于是导致他们都在朝着自己想要的最终状态在努力，或者是完全不去
思考别人，因为一个人在思考这个愿景，另外一个人在思考另外一个愿景。
举个例子：
在软件的世界里，我们距离标准化的敏捷还很远，当业务人员说敏捷时，他们期待敏捷是将业务重新设计而变得更加灵活和敏捷，当技术人员说敏
捷时，他们期待敏捷是更快做出回应，还有一些人期待敏捷就是按照之前的工作进行，但是效率更快，能够在更短的迭代进行，甚至有人直接认为
敏捷就是全公司大范围地推行Scrum，所以我们不能假设说因为我们都在实行敏捷，所以我们就拥有同一个愿景。
这是混乱的其中一种，还有一种混乱的表现形式是，对于这些问题：为什么要转型，哪些元素是错误的，我们应该采取什么样的措施去修补，我们
期待的转型收益是什么，我们的转型到底会达到什么样的深度和什么样的横向发展？
我们每个人都有不同的答案，于是也造成了另一种混乱，尤其是转型带来的变化，或者说变革对于个人有什么影响，我们会思考得比较多，因为在
过去大家可能看到了不同的变革在公司最终并没有落地，也没有对自己带来什么不同，所以他们觉得如果他们在那里默默地不说话保持低调，转型
就不会落到他们身上。
对于管理层来说，如果不制定一个清晰愿景，下面的员工就不清楚，如果管理层没有和下面沟通清楚变革的本质，那么成员将会认为管理层自身对
于变革是什么都不清楚，这将直接导致下面的员工对于管理层的不尊重或者是不信任。
所以，我们要实现拥有愿景的有效手段就是，首先我们要明白愿景到底是什么，我们可以说愿景就是我们想要的最终状态的一个详细阐述。
这意味着你需要有个足够详细的描述，大家才可以明白具体他们要做什么，它需要被阐述出来，它需要被解释到底包含了什么，输入是什么，输
出是什么，最终的状态到底是个什么样子的。
结合敏捷，我们就需要清楚，我们说要敏捷到底意味着什么，不仅仅是说对我们这个行业意味着什么，而是对我在的公司或者我的团队到底意味着
什么；为什么我们需要做敏捷转型，我们现在做的为什么还不够好；是什么激发着我们去转型，实施敏捷后有哪些好处，是什么让我们想要达到那
样的状态；敏捷转型在企业推行到什么程度；尤其是敏捷转型对我个人到底有什么影响。
了解这些问题才能够带领人们走向转型的更高的层面。
共识
我们再来看看第二个元素-共识。按照The Knoster model如果没有共识的话，我们会变成破坏。
结合敏捷的背景，如果我们没有形成共识，可能就会产生“Scrummerfall”，就是只有部分是在执行Scrum，其实还是在按照传统的
瀑布进行，或者是只实行了Scrum的一些元素，却没有完全按照Scrum的重要元素进行，比如3355并没有得到有效地应用，还有就是没有花费精
力去克服障碍，可能只是做了一点点就说：这个太难了，我需要别人帮我扫清障碍，我才能够继续做事。
同时，发牢骚也会引起其他成员的心态，消极地抵抗变革，他们就想着只要我不去理睬，变革就没办法在我身上执行，那我就不用改变什么了，继
续待在我的舒适区。
从管理层面的观点来看，如果管理层没有形成共识，那就是管理层根本不关心下属，这是我们要避免发生的情况。
那么，如何达到共识呢？首先详细地阐述一个清晰的愿景是很必须的，而且必须要意识到这是一场领导力活动，而不是一场管理层的活动。
我们要提供领导力，领导人们向着想要的最终目标前进，我们也要认识到形成共识就需要做很多的沟通工作，我们要沟通，我们需要多次的沟通，
我们要听到人们的想法，也要让他们知道他们的想法是很重要的.
而且不断地沟通去达成共识反过来会影响到我们的愿景，有可能我们在沟通的过程中有一些好的创意或者好的点子，是可以让我们采用来改变我们
的愿景的.
甚至如果这个沟通的过程产生的所有信息都不能够影响我们的愿景，很明显这个沟通或许只是个形式，而不是真实的信息。
技能
我们再来看看第三个元素-技能。按照The Knoster model如果没有合适的技能运用在我们的项目中的话，我们会变得焦虑。
这一点不可小觑，你不能强迫别人去做不适合别人的事情，别人不擅长的事情做了你不满意，别人也备受挫折，这是在很多企业会看到的现象，领
导说这个事情你来做，但是别人不擅长，而且公司也不提供任何培训之类的支持，于是焦虑就产生了。
从管理层来看，很明显这样的操作是非常不合理的，建立一项技能不是一件多么神秘的事情，可以通过线上线下的学习，组织沙龙学习，请内部教
练或者外部教练手把手指导，这个过程一点也不神秘，是需要我们投入精力和时间学习，才能够有信心支持我们的变革。
资源
我们再来看看第四个元素-资源。按照The Knoster model如果没有合适的资源，我们会遭受挫折。
我们的人员可能是想要参加变革，但是在变革的过程中发现没有必需的资源提供给他们，他们就会感到自己的变革之路被阻碍了，他们以为管理层
是不想要他们变革，这个就比较讽刺了。
明明管理层也想要变革，下面成员也愿意，但是因为没有足够的资源，他们就以为管理层其实可能只是说说，并不是真的想要变革，我们这里说的
资源包括：参加相应的培训啊，辅导啊，或者是工具的一些执照啊，明确的对于变革的指示啊。
管理层可能在开会时宣布要变革了，但是员工有他们自己常规的工作，所以在员工心理，自己的工作可能比变革要重要，那么管理层这时候就要不
停地重申，去沟通，明确地告诉大家我们是重视变革这件事情的，并且给予足够的资源。
激励
我们再来看看第五个元素-激励。按照The Knoster model如果没有适当的激励，我们会遭受抵触。
如果没有适当的激励机制，人的天性就是待在舒适区，他们会认为做这个事情就是给管理层做的，对自己没什么好处，所以管理层需要和他们沟
通，让他们了解做这件事情能够对他们自身带来什么好处。
我们这里说的激励机制并不一定就是奖金，我们这里说的是给到员工一个清晰的概念，这就回到第一个元素，愿景，一个足够详细的描述，到底想
要的是什么，这并不是让你开个大会，花半个小时给大家画大饼，需要的是与每个人进行沟通，确保他们知道变革的利，了解自己现在这么做能够
获得什么。
行动计划
最后一个元素-行动计划。按照The Knoster model如果没有行动计划的话，我们没有变革，只有一台机械化的跑步机。
如果员工只是做事情，却没有一个行动的计划，他们可能会不做，或者没有目标地去做，他们不知道这么做有什么意义，不知道这样能够产生什么
价值。
同样的，沟通！很多转型失败的原因就在于沟通的失败，你需要一次两次，甚至多次的沟通，才能够让人们看到自己做的事情，是能够产生什么
价值，又应该如何按照计划去做，尤其是在敏捷转型中，敏捷宣言的价值观其中一条就是：个体与互动高于流程和工具。
五个元素讲完了，当我们在变革中时，应该结合模型看看是否有缺少，做得够不够，不够的话会产生对应的问题。
第一个变革模型介绍了，还有第二个采纳模型，我们将在下一讲中讲。
最后做个小总结，在这里我们再引述一个概念，Scrum中三大支柱的其中两大支柱，检视与调整。
当我们在转型的过程中，我们应该边走边停下来看看，有哪些需要调整，哪些东西没用了就移除，需要增加什么就增加，以此发挥出检视和调整的
功效！
成功的敏捷转型，透明、检视与调整是必须的！
作者：小π姐姐
